要做的就是拿出一张纸，右侧写下当时聊天的内容，而左侧写下当时你心里想的却没说出来的话，比如你对设计师当面说的是，这个稿子我再看一看，然而实际上，你心里的真实想法是，这个稿子其实我并不满意。但是为了维护对方的脸面，你把问题绕开了，旁敲侧击地说了半天，这个稿子还是达不到预期。通过这个方法，你会发现，我们经常为了维护对方的面子，绕着问题说话，最终没有达成任何解决方案。虽然这种方法不一定能给你带来解决方案，但至少能让你探寻到这次对话存在的问题，这本身就具有巨大的意义。

另一个探寻技能，叫“探寻与宣扬的平衡”。探寻，可理解为倾听，而宣扬则可以理解为一方单独向另一方输出自己的观点，两个都喜欢宣扬的人，聊起天来就容易争论，谁都想向对方输出自己的观点，而忽略了探寻。

而如何寻找其中的平衡呢？作者建议，大家都应该放下架子，把各自的观点亮出来，摆在桌面上供大家探讨，拿出自己的观点不是为了争个输赢，而是分享交流。

总结一下，心智模式揭示了人们心中对于世界运行模式的看法，是人们习以为常的思考方式，我们需要通过反思和探寻不断优化心智模式。

接下来，我们看看第三项修炼，“共同愿景”。它就是回答这样一个问题：“我们想要创造什么？”个人愿景是每个人在自己头脑中构建的画面，相应的，共同愿景是我和你心中有一副相似的图景，并且各自承诺一起保持，这就成了我们的共同愿景，我们因此有了联结的纽带，彼此之间相互沟通，并被一种共同的热情凝聚在一起。就像我们刚刚说到，个人愿景是一个人自我超越的动力，对组织而言也是如此。

那么，共同愿景如何修炼呢？

首先，要激励个人愿景。接着，通过个人愿景，开发组织的共同愿景。现在有很多老板，开会的时候夸夸其谈，说我们公司有什么什么愿景，要成为行业第一，但是台下的员工们心里默默吐槽。出现这种情况的原因在于，这种愿景其实是老板自己一个人的愿景，所以这样的愿景根本不会有认同感，员工也不会有归属感，只会让人觉得老板在画大饼。

创造共同愿景也急不来，不是说你拉一帮人，开个会，大家讨论几个钟头，总结一下就能提炼出来的。这需要一个很长期的过程，需要整个团队一起工作，磨合，在三到五年的过程中慢慢提炼总结。我们都知道阿里巴巴有自己的愿景，那就是让天下没有难做的生意，但是，早在1995年，马云做的中国黄页，就已经是阿里巴巴的雏形了。当他1999年成立阿里巴巴时提出来的愿景，绝不是一时兴起，而是数年下来的积累和提炼。华为在1987年就已经成立，一直沉淀了8年，也就是1995年才确立了《华为基本法》，将公司的使命和愿景确定下来。这8年，其实就是一个提炼和总结的过程。

以上，我们明白共同愿景是组织中个人愿景的结晶，首先要激励个人愿景，才能获得个体的认同感。愿景的提出不是一蹴而就，而是在不断的交流和分享中提炼出来的。