彼得·圣吉《第五项修炼》2

我们先讲作者说的“第五项修炼”，也就是“系统思考”。

它是其他四项修炼的基石，是它让五项修炼成为一个系统性的整体。

什么是系统思考呢？作者认为，系统思考是“对整体进行观察的修炼”，它是一个思考框架，用来观察相互作用的关联关系，以及其中的变化模式。与之相对应的是线性思维，只能看到简单的因果关系。

我们举个简单的例子，来看一下两种思维方式的区别。比如倒水，线性思维只看到表面，也就是“我往杯子里倒水”。但是，对于系统思考来说，远不止如此。我们在倒水时，眼睛会留意着水位的上升，我们心中会有一个目标水位的预期值，当实际水位接近目标水位时，我们会减小水的流量，直到杯子满了，才停止倒水。通过这个过程，我们发现，一个倒水的过程，被目标水位，实际水位，两者的差距，水流量等各个变量组成，当水位差距大的时候，就加大水流量，差距小的时候，就减少水流量，于是这就构成了一个系统。

系统思考的意义在于，它打破了简单的因果律，线性思考者认为，因为我倒水，所以水位上升，因此在日常生活中，容易得出“因为这样所以那样”的简单结论。然而系统思考者除此之外，会看到水位的反馈，眼睛对水位的观察，大脑的判断，以及手对水壶的控制等一系列相互关联的因素，从而从整个系统来思考问题。

在商业应用中，线性思考和系统思考会造成决策的不同，从而影响公司业绩。比如，一家运动鞋品牌在这几年的业绩越来越差了，他们的运营总监马上想到的就是做活动，因为他的线性思维告诉他，“因为打折，所以销量会上升”。当然，打折包邮，发优惠券，这些行为在短期内总是有效果，短期内销量肯定上去了。可长期呢？一波促销过后，销量马上又掉下来，他想着再来一轮促销，消费者也腻了。月底财务一算，打折促销造成利润被侵蚀，结果是赔本赚吆喝。其根本原因，就是线性思考：销量不行，那就促销，再不行，再促销。结果，整个公司陷入了恶性循环。然而对于一个系统的思考者来说，他应该思考的是，销量下降的根本原因是什么？是这几年产能过剩，竞争者越来越多，同质化竞争导致毛利率和市场都在被侵蚀，也就是说，问题根本不是营销，而是产品结构。这时候他的应该跳出“促销就能卖”的简单思维，站在更高的角度解决问题，比如是不是应该对整个品牌重新定位，放弃千篇一律的篮球鞋，做轻跑鞋？要不要放弃男孩子的鞋，专门做女孩子的跑鞋？这时候，他可能因此实现了差异化竞争，差异化竞争导致毛利率上升，毛利率上升提高了公司总体竞争力，最后公司根本不需要打折促销，反而抓住了新的客户群体，培养了良好的口碑。这就是系统思维。

那么，我们如何练习系统思考？系统思考有3个思维模块，作者将其比喻为“积木块”，我们只需掌握这3个思维模块，就能跟搭积木一样，搭建起自己的系统思考体系。这3个积木块分别是正反馈、负反馈和延迟。

所谓正反馈，就是一种增长引擎，只要情况在增长，你就处在正反馈的作用中，我们常用“滚雪球”来比喻正反馈，雪球越滚越大，速度越来越快。正反馈不等于正面积极的反馈，它包含两种情况，一种是越来越好，一种是越来越差。

越来越好的正反馈，就类似良性循环。比如一家公司在创业之初，事业蒸蒸日上，发展迅速，因此团队士气高昂，更加努力，团队越努力，公司发展越快，大家士气就更加高昂。这就是一种越来越好的正反馈。

如果情况越来越差，恶性循环，这也是一种正反馈。极端的例子是，癌细胞的增长和扩散也算是正反馈，但它并不是对人类有利的。

所以，正反馈只能说明情况向着某个方向不断增长，不管这个方向是积极正面的，还是消极正面的。

如果说正反馈是一种不断增长的系统，那么负反馈就是寻求稳定的系统， 比如你在开车，速度越来越快，你会放开油门，轻踩刹车，以便减少速度，把速度稳定在一个水平。我们的身体要保持37度的恒定体温，不能太高或者太低。饿的时候我们会吃饭，吃饱了之后我们就停止进食。所以，负反馈的目的是保持一种稳态。

如果要消除负反馈，就要找出是什么导致了负反馈系统的出现，因为这个因素往往是隐性的，很难辨认。比如前面举的运动鞋的例子，公司发展受阻其实是产能过剩和同质化竞争，但这个运营总监却误以为是营销没做够，结果他越推，就越累。

最后一个积木块就是延迟，一个因素引起另一个因素的变化，是有间断和空隙的，举个生活中的例子。你打开水龙头，准备要洗澡，结果水是凉的，你把水龙头转向热水，但是接下来的10秒里，水依然是凉的，于是你继续加热水，结果当热水到来时，水温却有88度，你被烫得跳起来，赶紧加冷水，但是又发生了延迟，水又变得太凉了，这样一次又一次微调后，你才得到了合适的水温。你的反应越是剧烈，就需要越长的时间来达到合适的水温，这说明，过猛的行动会导致适得其反的结果，它不会帮助你迅速实现目标，只会导致不稳定和震荡。

在商业活动中，也经常遇到延迟的状况。一项新资源投入到业务中，也并不是立竿见影的，短则几个月，长则几年，但是如果当事人没有意识到延迟的存在，就容易采用短视但无法治本的方法。比如新的产品开发，新的客户群体的培养，这都需要时间，而一个运营总监必须耐得住寂寞，否则他还会干出打折促销这种用力过猛的事情，短期内拉动一下销售额，还以为自己做对了。

正反馈、负反馈、延迟，就是系统思考的“积木块”，有了这3个积木块，我们就能搭建起系统思考的模式框架。然而，很多现象背后，它们的运行模式是一样的，很多基本的系统结构模式一直在反复出现，所以，接下来，我们来看看两种最常见的基本模式。

第一个常见的基本模式是“增长极限”，它从一个正反馈开始，在不断发展的过程中产生副作用，于是负反馈开始显现，从而使得增长逐渐放缓。一个企业的发展，以及一个国家的经济发展，都经常遵循增长极限模式。然而前面提到，缺乏系统思考的人，他总是头痛医头，脚痛医脚，他总是强行推动正反馈的增长，却不知道，系统中出现了限制增长的因素，如果不把这个因素消除掉，那么再怎么强行推动，也只能事倍功半。

比如公司刚创业的时候往往是正反馈，增长迅速，势如破竹，但随着公司规模增大，人越来越多，管理成本上升，管理难题出现，这就出现了负反馈，所以很多企业做大后总感觉增长乏力，收入一直维持在一个水平上，怎么也上不去。一个没有系统思考的老板，他会想方设法继续推进正反馈，比如打折促销，招更多的业务人员，试图促进业绩增长，然而负反馈因素并没有消除，这种做法带来的是管理负担进一步加重，从而进一步拖累业绩。而一个看到了负反馈的老板，他的做法是解决管理问题，培养领导梯队，消除这种负反馈因素，而不是盲目推进正反馈。

第二个基本模式是“转移负担”，也就是我们经常会碰到一些难题，比如工作或学习上出现了难题，问题悬着难以解决，事业就出现瓶颈，负反馈就出现了。要解决负反馈，根本的方法就是直面难题，把这块硬骨头啃下来，才能突破瓶颈，继续增长。然而，啃硬骨头存在延迟，导致耗费心力，于是很多人倾向于把负担转移到一些看上去容易解决，却治标不治本的方法上。其结果是，问题越来越大。问题越大，人们越依赖这些治标不治本的方法，越依赖这些方法，问题越难以解决，这里又产生了一个具有消极作用的正反馈机制，就是这些暂时的短视的方法，越来越加大了解决问题的难度。

比如有个人在工作上出现了难题，要解决难题需要耗费心力和时间，这给他造成了压力，于是他就去喝酒打牌来缓解压力。但是喝酒打牌解决不了根本问题，难题还是存在。结果，这样导致了恶性循环的正反馈，问题没有解决，压力越来越大，然后问题还是没有解决，工作越做越差，然后压力又越来越大。其实他要做的，无非是直面问题，解决问题而已。

以上我们介绍了系统思考，就是对整体进行观察，它是一个思考框架，用来观察相互作用的关系和其中的变化模式。接下来了解一下另外4项修炼，分别是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习